第八章
二、何謂工作專業化?
工作專業化係指將組織內的工作分解成較小的部分來進行。
三、何謂工作擴大化、工作豐富化、工作輪調?
工作擴大化:增加每一位員工所執行的任務數目。
工作豐富化:除了增加任務的數目外，也增加員工對公駔的控制程度。
工作輪調:有系統地將一個員工從一個工作調到另一個工作。
四、說明工作特性模式的內涵?
工作應該根據下列五個構面加以改善:
技能多樣性、任務完整性、任務意義、自主性、回饋。
六、何謂控制幅度?控制幅度的大小要考慮那些情境變數?
控制幅度指一位管理者所可以有效管理的部屬數目。情境變數包括:員工任務相似性、複雜性、與員工地理距離的接近性、組織管理資訊系統之複雜性、組織價值系統之強度、管理者偏好之管理風格等。
七、何謂職權、職責、與負責?三者的關係為何?
職權:因職位而來的權力，也可以說是職務上所擁有的權力。
職責:在擔當某一職位時，除了承受職權外，同時也必須負起相對應的責任。
負責:員工去承擔隨著工作成果而來的褒貶。
職權是由上往下授予，負責則是下向上承擔，負責則連接了職權與職責。
八、權力來源有哪五種基礎?說明之。
1. 壓制權力:害怕被處罰，而對擁有處罰權力者的遵從。
2. 獎賞權力:基於可以給予他人所認為有價值的獎賞，而所產生對他人的權力。
3. 法治權力:部屬認為主管具有指揮或命令的法治地位，因此接受主管的影響所產生的權力。
4. 專家權力:因為擁有某種專長、特殊技能會知識而產生的權力。
5. 參考權力:因為具有美些獨特的人格特質而易受人認同，因此所產生的權力。
九、何謂直線職權?幕僚職權?職能職權?
直線職權:賦予管理者指揮其部屬工作的職權。
幕僚職權:輔助直線職權進行管理工作，本身並無直接指揮部屬的職權。
職能職權:管理者在其特定的職能領域內，能夠在組織層級中，依據指揮鏈原則來發號施令。為幕僚職權的一種例外狀況。
十、授權、集權、分權與賦權的關係為何?
授權是指如何將職權分配在主管與其部屬之間，集權和分權是授權後的結果，而賦權的概念比授權含括更廣。
十一、組織的部門化方式有哪些?
1.
職能部門化
2.
產品部門化
3.
顧客部門化
4.
地理部門化
5.
幾陣式組織
6.
網絡組織(虛擬組織)
第九章
一、何謂組織變革?可以分為哪兩種類型?
組織變革是指針對組織內的某些部份所做的大幅修正或調整。可分為計畫性變革和因應性變革。
計畫性變革是指預先規劃而產生的變革，因此計畫性變革主要是基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式。因應性變革是指對於非預期的事件所做的因應而產生的變革，因此因應性變革是一種零星、缺乏預作規劃下的對事件的變革反應。
三、管理者在組織中扮演哪三種腳色?
1.
魅力領導腳色:描繪願景、激發衝勁
2.
工具領導腳色:結構的安排、建立控制機制、安排報酬機制
3.
傳教領導腳色:傳達變革的理念和願景、取得同事對組織變革的認同。
四、說明黎溫的變革模式。
成功的變革需要經歷解凍、實施變革，即再凍等三個步驟。
1.
解凍:主要是脫離現狀。此階段包括驅離的力量和滯留的力量兩種力量。可藉由(1)增強驅離力量(2)降低滯留力量(3)同時增強驅離力量和降低滯留力量 來達成解凍。
2.
實施變革
3.
再凍:平衡驅離與滯留的力量來穩定新的狀態
五、說明完整的變革模式。
一個完整的變革模式大概包括以下步驟:
1.
界定變革的需求 5. 擬定組織變革的計畫
2.
界定組織變革的目標 6. 實施變革
3.
界定可能的變革抗拒來源 7. 跟催與評估變革的績效
4.
選擇適當的變革工具或技術
六、造成組織變革抗拒的原因為何?
不確定性、害怕失去既有的利益、認知差距、社會關係的重新建構。
七、那些技術可以降低組織變革的抗拒?
力場分析、溝通、參與、提昇和支持、協商、操縱及買通、強制。
九、何謂再造工程?再造工程包括哪些步驟?
再造工程是針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整，並企圖達成組織在成本、費用，以及時間上的降低。步驟包括:1.設定再造工程的目標與策略。2.高階管理當局必須啟動與指引再造工程的努力。3.在組織成員間建立一種迫切性的感覺。4.找到一個新的起點。5.全員的參與。
十、何謂學習型組織?其有哪些學習方式?
學習型組織是一種能夠創造、獲取，以及轉換知識，並藉此來維持不斷改善組織績效的動力與能力的組織。學習方式包括1.藉由系統性、有組織的一致方法來解決問題。2.藉由實驗來獲得知識。3.由過去的經驗獲得教訓。4.學習其他人的優良創意或作法。5.轉移與分享知識。
第十章
七、何謂行為定錨評估量表?
行為定錨評估量表是結合關鍵事件與圖示評估量表之主要特色而成。
八、何謂360度評估?
360度評估是指受評估者由其周遭的每一個人(包括其上司、同事、以及部屬)來評估其績效。
九、敘薪決策可包括哪三個層次?其內涵為何?
1. 薪酬水準:反映管理當局的敘薪哲學。
2. 薪酬結構:一組織內不同職位間的薪酬差異。
3. 個別薪酬:主要反映年資、經驗、學歷及個人屬性的(如性別)等的差異。
十、自助餐式福利計畫的內涵為何?
由組織提供一套基本的福利，然後每一個人再依照自己的獨特需求狀況，在一定的額度內來點選他們所需的額外福利。
第十一章
一、馬斯洛的需要層級理論的內涵為何?
1. 人類的需要可以分成生理需要、安全需要、社會需要、自尊與他尊需要、自我實現需要。
2. 這些需要有其優先順序，低層次的需要必須先獲得滿足。
3. 低層次的需要較為優先但容易獲得滿足，高層的需要雖不那麼優先但較不容易滿足。
二、ERG理論中的三種需要的內涵為何?
存在需要:對物質與實體利益之需要。
關係需要:指需要和他人(包括家人、鄰居、朋友、同事、部屬、上司)建立及維持良好人際關係的需要。
成長需要:指對具有創造力、能生產貢獻與有所用處，以及能取得個人發展機會的需要。
三、說明X理論與Y理論的假設前提。
X理論對人性採取負面的觀點。Y理論對人性採取正面的觀點。
四、激勵因子與保健因子的內涵為何
滿足的反面並不是代表不滿足。若缺憾則會導致工作不滿足的因素為保健因子，那些可以帶來工作滿足的因素則稱為激勵因子。
五、麥克里蘭所提出的三種需要內涵為何?
成就需要:會企圖去超越別人，並要求達到某些標準，對於追求成功有很大的驅力。
權力需要:對能夠影響他人之能力的需要，是一種追求對他人具有影響力的慾望。
歸屬需要:追求友善及親密的人際關係之慾望，也是一種讓別人喜歡和接受的慾望。
六、公平理論進行比較常用的三種參考對象為何?
他人:包括了在相同組織內做類似工作的其他人、朋友、鄰居、自己所屬的專業團體。
系統:組織的敘薪政策、程序，以及整個系統的行政措施。
自己:個人過去的經驗與就業狀態。
七、目標設定理論的內涵為何?
主要觀點認為管理者可以透過設定
八、期望理論中主要包括哪三項期望?
1. 對努力---績效關聯性的期望(E-P)
2. 對績效---報酬關聯性的期望(P-O)
3. 結果的價值(V)
E = (E-P)
* (P-O) * (V)
九、行為修正主要包括那些方法?
1. 正向增強:藉由報酬來創造一種愉悅的結果，以增加行為重複的可能性。
2. 負向增強:為了避免一些不愉悅的結果。
3. 處罰:當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為。
4. 消弱:將任何維持行為的增強物(包括正向增強和副向增強)予以消除的方法。
第十二章
二、特質理論常以那些特質來區別領導者與非領導者?
1. 驅力:具有較高的成就慾望和企圖心。
2. 領導慾:具有較強的慾望和企圖去影響與領導他人。
3. 誠實與正直:容易獲得追隨者的信賴。
4. 自信:對自己的能力有相當信心。
5. 睿智:擁有足夠的智慧去做出正確的判斷。
6. 與任務相關的知識:具備專業知識，足以幫助他做出正確的決策。
三、說明愛俄華大學研究所歸納出三種領導行為型態的內涵?
1. 專制型態:領導者所表現出來的行為是將職權集中、指示部屬工作方法、片面的制定決策、限制員工的參與。
2. 民主型態:領導者會讓員工參與決策、大量授權、鼓勵共同決定工作目標與方法，並且透過有效的回饋來發展員工的能力。
3. 放任型態:領導者給予員工在決策上的完全自由，並且讓員工自由地選擇他認為能完成其工作的合適方法。
六、說明管理方格理論的五種主要領導風格的內涵。
十、說明路徑---目標理論的四種領導型態。
1. 指導型領導:領導者會使部屬了解到他對他們的期望。
2. 支援型領導:領導者是友善的、容易親近的，並且關心部屬的需要和內心感受。
3. 參與型領導:在制定決策前，領導者會諮詢部屬的意見。
4. 成就導向型領導:領導者會設定具有挑戰性的目標，並對部屬具有高度的信心。
十一、領導者---參與模式的內涵為何?
屬於規範性的，因為它具體指出在不同類型的情境下，所應使用的決策型態。
十三、什麼因素導致領導者被替代?
員工個人的因素:員工本身能力很強。
任務本身:任務例行性很高、很簡單。
組織上的因素:組織正式化、政策缺乏彈性、制度僵硬化。
